特劳特咨询公司总裁、全球顶尖营销战略家、“定位之父”杰克·特劳特（Jack Trout）于6月5日在美国家中因病逝世，享年82岁。今日，咱们谨以此文向特劳特先生问候，思念这位大师给咱们带来的深远影响。
杰克·特劳特早在40年条件出了“定位”的战略理论，以为企业有必要在商场中确认能够被顾客承受的“品牌定位”，然后再以这个定位引领内部运营。定位理论以为，咱们日子在信息爆破的社会，而顾客只能承受有限的信息，企业有必要让自己的品牌在顾客心中占有有利的方位。
最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，例如，可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机便是最典型的定位成功者；在我国也不乏有着显着定位的成功企业，比方王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、格兰仕微波炉、波司登羽绒服等。
杰克•特劳特是定位理论最热心的传道者之一，他先后撰写了15本书，不断更新、开展和强化定位理论。他喜爱简略明了的公司标语，他旗帜显着地倡议专家品牌。他对立价格战，对立品牌延伸，对立（大部分）企业并购。他还特别注重品牌的姓名（和读音）。
《商业议论》副主编柯恩从前专门采访了杰克•特劳特。在专访中，特劳特先生回忆了定位理论的开展进程，并就该理论在我国的详细运用做了点评。
之所以有这个主见，是由于那时我发现，商场竞赛越来越剧烈，跟风产品越来越多，顾客心智中装不下那么多品牌。为了在竞赛中胜出，企业有必要了解顾客的大脑是怎么作业的，并在顾客心智中占有一个共同的定位。这个底子的主见成为我这么多年来著书和作业的柱石。
我在商业范畴作业的这么多年间，若说有什么事发生了戏剧性改动，那便是竞赛水平的惊人进步。当今世界，竞赛愈演愈烈，毫无消减之势。
据估计，美国商场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家一般的超市有40,000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个一般家庭80%~85%的日子所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39,850个标准存货单位或许被顾客忽视。
在20世纪50年代，买车意味着在通用、福特、克莱斯勒戋戋几个品牌中做出挑选。现在，你仍旧能够在通用、福特和克莱斯勒之间挑选，但你也能够从歌颂、阿斯顿•马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、群众和沃尔沃中挑选你心仪的一款。
20世纪70年代前期，商场上有140种车型。现在则超越300种。顾客的心智怨恨杂乱和紊乱，在这么多的品牌中，你能够幻想有多少品牌会因缺少定位而无法在顾客心智中安身，然后被顾客疏忽。
没有进入顾客心智的品牌，其全体企业的出产率低下，人员也很难生长，如五十铃、三菱等，这样的企业关于社会资源而言是一种巨大的糟蹋。
我很早就发现，品牌并不是靠投入许多金钱与传达就能进入顾客心智的，而是要以精确认位为条件。进一步说，进入心智的最佳办法是简化信息，最有力的战略定位是聚集在一个词上。例如，沃尔沃的“安全”和宝马的“驾驭”。
当然，后来我还发现，关于宝马与奔驰这样有了正确认位并进入顾客心智的品牌而言，也会经常在内部运营和配称上不自觉地违背定位，然后使运营投入不发生绩效乃至损坏绩效，更严峻的是反过来损坏定位与品牌。
奔驰的C级轿车，宝马的7系列以及沃尔沃的敞篷车都归于这一类。总归，我发现，企业假如不能从顾客心智中的定位动身以引领内部运营，必将构成企业的绩效欠安。
基于此，我依据《韦氏字典》对战略一词的界说——调集戎行进入最具优势的方位（position），将我发现的一系列有关心智运作的商业规则命名为“定位”（positioning）。
特劳特：典型的观念以为，更多的挑选能招引更多的顾客。实际上，心理学家指出，许多的挑选正在把咱们逼疯！30年前，美国商场上只要1种隐形眼镜，5种跑鞋，现在则有30多种隐形眼镜，将近300种跑鞋。
这种昌盛乃至促成了一个新的职业诞生，便是帮忙你做出消费决议方案的职业——不论你到哪里，都有人就各种事情为你供给主张。像美国的《顾客陈述》（Consumer Reports）和《顾客文摘》（Consumers Digest）等杂志，便是经过频频地更新其报导的产品品类，来敷衍层出不穷的新产品和新品类给消费商场的冲击。
仅有的问题是，这些杂志触及太多的细节，致使让你读了之后，比一开端愈加怅惘，更不知道怎么挑选。
太多的挑选加大了人们推迟决议方案的或许性。它进步了人们的期望，令顾客为做出糟糕的挑选而自责。假如只要两条牛仔裤能够选的话，你不会期望太高。但假如有几百条牛仔裤的话，你就会期望找到其间最完美的一条。
更多的挑选其实会按捺顾客的购买动机。在这种紊乱景象下，企业想要自己的品牌从许多挑选中锋芒毕露，有必要有一个明晰易懂的定位。
特劳特：在我看来，互联网只不过是又一个新的营销东西或许前言，你用它来叙述你的故事。
彼得•德鲁克在许多年前说过一句名言：营销和立异是企业的两个底子功能。营销和立异发生效果，其他都不过是本钱。
有意思的是，关于互联网企业来说，定位理论显得愈加重要。由于互联网省却了构建营销途径的巨大作业，然后使得心智定位的决议性效果愈加显着。这也是互联网企业为何要不论获利而烧钱的原因——谁抢先占有了顾客的心智，谁便是最大的赢家。
毫不夸大地说，关于互联网企业而言，定位便是全部。亚马逊在心智中代表了网上书店后，巴诺就难再出面了；谷歌在心智中占住了“查找”的定位后，微软与yahoo就无力回天。不论后者的办理有多么好，财力多么大，人员有多么尽力也行不通，由于心智定位不易改动。
特劳特：针对美国航空、达美航空这些巨无霸企业的多舱级混合运营特色，我将西南航空定位为“单一舱级”的航空公司，这一战略使西南航空成为有史以来最挣钱的航空公司。这或许是众所周知的事例。
咱们所知不多的是，许多年前，我主张IBM用“电脑集成服务”的定位替代“大型主机”的定位，然后帮忙这个蓝色伟人成功转型。其时的蓝色伟人接连几年巨亏，已是岌岌可危，干流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。
这也不古怪，由于IBM其时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，仍是世界上第二大芯片公司。我的观念是，已然只要IBM把握了最全面的计算机技能，它就理应为客户供给最佳的电脑集成服务。
近几年，我最喜爱讲一个事例，是我帮忙“棒！约翰”（Papa Johns）从一个很小、很小的企业敏捷生长为一个大企业的故事。
做比萨饼的企业有许多家，其间有一个品牌叫“棒！约翰”，它采用了我的定位主张，提出“更好的馅料，更好的比萨”标语，以此从头定位了自己，标明它的比萨饼要好于必胜客这个职业巨子。这一定位取得了巨大成功。
不只能够给产品定位，还能够给政党定位。在美国的国内政治竞赛中，我曾给供给了一个定位主张，将对手共和党从头定位为“不称职的”，这个战略帮忙人在2006年的国会推举中大获全胜。惋惜的是，他们在即将到来的下一场推举中没有继续沿袭这个定位主张。
提到最令我惋惜的事例，要数美国世界集团（AIG）。若干年前，我主张它将自己定位为“美国的劳合社”（英国最大的稳妥安排，迄今已有319年的前史，它不是一家稳妥公司，而是一个由124家稳妥联合体组成的、世界最大的稳妥交易商场）。
惋惜它们终究挑选的战略是开设金融服务和其他事务，想为一切客户供给一切产品。在2008年大之前，AIG旗下的子公司从事财产稳妥、伤亡稳妥、人身稳妥、金融服务、退休储蓄产品、财物办理和飞机租借，成为全球最大的稳妥公司。
这么大的一个公司，失掉有竞赛力的定位，底子无法办理。难怪集团一个仅有300名雇员的伦敦分部，因衍生性金融产品的运营失利，就将该集团推上了山崖。这是一个十分凄惨的故事，其实结局本来不用如此。
特劳特：要我说，假如一个企业没有令自己异乎寻常的定位，那就只能靠贱价生计了。许多公司没有开展出自己的共同定位，它们仅有能够挑选的战略便是跟着竞赛对手后边再三降价。
也便是说，打价格战并不是企业的自动挑选，而是缺少正确认位被逼走上的不归路，一旦上路之后就情不自禁了。
但是罕见公司对这种贱价竞赛办法感到满足，理由很简略，你的每个竞赛对手都有铅笔。有了铅笔，它们能够随时标贱价格，你的优势也就会随之消失。正如迈克尔•波特说的，假如你的竞赛对手能够把价格降得和你相同低，那么降价一般是愚笨的行为。
所以我常说，定位是一项客观的需求，一切公司都要考虑定位：要么你正确地定位，然后异乎寻常；要么你过错地定位，这就易堕入价格战。
这一理念我用作了一本书的书名——《异乎寻常》（Differentiate or Die），意思是说：品牌有且仅有两种存在办法，要么差异化，要么堕入价格战，直至逝世，别无挑选。
商业议论：定位理论着重专家品牌的重要，但是咱们也发现，在中日韩以及印度等商场，顾客很乐意承受某个综合性大企业的一致品牌，比方三星、LG、松下、海尔，印度的塔塔。乃至西方国家也有这样的状况，比方美国的通用电气或许德国的西门子，它们也都在多个职业里运用同一个品牌。你怎么看这种现象，仍是说你以为这些品牌迟早会输给专家品牌？
特劳特：有些综合性大品牌在开展我国家体现得不错，其间许多是亚洲的宗族企业或许大型集团公司（chaebol）。但是，跟着商场逐步老练，竞赛越来越剧烈，这些品牌就会变得疲软。
原因就在于那些专精定坐落单一品类的专家品牌必定兴起。即便在美国，通用电气也要稍逊于联合技能公司（United Technologies）。
通用电气只运用一个品牌，这使得它几十年来不断地退出了许多范畴。杰克•韦尔奇1981年就任所做的榜首件事，也是最重要的事，便是退出不能获取“数一数二”方位的范畴，不论事务是否获利。这遵从了定位理论的“二元规则”，即任何品类在顾客心智中，久远看只能包容两个品牌。
正是这股心智力气，一方面筛选了各职业落后的竞赛者，另一方面驱动着全球商业的并购大潮。我以为，正是数一数二战略成果了杰克•韦尔奇“全球榜首CEO”的方位。自韦尔奇以来，通用电气从一百多个事务单元缩减到十一个事务单元，能够必定，这一趋势还将继续。
西门子也相同，几年前它被逼将手机事务出售了。相同，西门子的坏消息还没完。像通用电气与西门子这样的百年老品牌，它在许多范畴是创始者并坚持着数一数二的方位，这使得它们失掉竞赛力的进程变得十分缓慢，由于定位中还有另一个原理，那便是心智难以改动。
当你的前史悠久，又数一数二时，这种心智方位极难改动，这是通用电气和西门子还能在许多范畴坚持共用一个品牌的原因。假如你是一个缺少百年前史的品牌，也缺少工业的原创性，你就更没有筹码去仿效通用电气和西门子了。
我更赏识联合技能的战略。联合技能公司的战略是运用各种专家品牌，比方电梯范畴的奥的斯（Otis），空调范畴的开利（Carrier），喷气式发起机引擎范畴的普惠（Pratt & Whitney），直升飞机范畴的西科斯基（Sikorsky）。
亚洲商场也开端认识到定位运营的优势了，我现在正在和一个大型印度公司协作。他们现在只要一个宗族品牌，我正和他们一同讨论和研讨，转向多个专家品牌的战略。
特劳特：我在《22条商规》一书中明确提出：“做榜首个，比‘做得更好’，是个更佳的挑选。”我觉得蓝海战略的主见相似于此。
《蓝海战略》一书流行世界有几年了，正如我最初的意料，它的热潮会像呼啦圈相同落潮。由于《蓝海战略》没能答复一个底子性的问题，在科技一日千里的年代，今日的蓝海明日就成了红海。定位理论恰恰处理了这个底子性的难题。
与《蓝海战略》不同，我讲的“做榜首胜过更好”是指在心智中的榜首。现在最大的盲点在于，人们以为商场竞赛是一场产品的竞赛，《蓝海战略》仍不脱此窠臼。实际上，商场竞赛是一场心智之争，这才是定位理论的中心。
只要在心智之中才存在蓝海战略。抢先在顾客心智中注册一个定位，其他的企业能够仿制你的产品，也能够仿制你的运营，但在心智中的定位却不行仿制。当一个品牌成功定位之后，其他的仿制品牌不光不会成功，反而会推进已有定位品牌的生长。
例如，上世纪60年代，当IBM注册了“电脑”的定位之后，GE投入巨资进入该定位商场，成果证明，GE不光没有成功，反而推进了IBM生长为伟人。
风趣的是，正是从这个前史教训中，我发现了心智运作的规则，然后创立了“定位理论”。我那时坚决对立GE以这种同质化的办法进入电脑商场，惋惜的是GE没有遵从我的衷告。
榜首，商场方位决议战略性质。换句话说，蓝海战略并非毫无先验地便是好战略，而是有条件的。假如你处于商场的前几位，你最佳的战略挑选或许并非蓝海，更或许是红海。这种企业一发起蓝海战略，很或许分兵多头作战，乃至把品牌延伸了，这样刚好削弱了自己的实力。
比方说前期的百事可乐吧，它便是在一百多家可乐公司的红海中开展出了从头定位可口可乐的对立战略而大获成功的，百事并不是急于跳出可乐品类去做果汁或其他的新东西。
这便是说，你经过从头定位竞赛对手，依然能够在一片红海中活得精彩。还有，假如一个小游击公司轻率发起蓝海战略，只会引狼入室，很快被强壮的对手跟进，成为别人的“研制中心”。
蓝海战略的第二个弥补在于，追击比创始更重要。王老吉的成功，首要在于它是榜首个进入顾客心智的代表了凉茶品类的品牌，其次就在于继续的追击。王老吉经过规划最低生长速度，坚持单一品项以简化一切运营等等，意图就在于确坚继续的热销，然后使可口可乐和百事可乐等世界巨子来不及阻击。
《蓝海战略》的积极意义在于，它客观地提示了同质化竞赛的严酷性与普遍性。正是同质化的压力，迫使人们神往一个无人竞赛的蓝海乌托邦。
逝世界上的任何超市逛逛，你会发现，货架上躺着的大都是因缺少定位而半死不活、任途径随意分割的品牌。你能够据此推想这些品牌背面的企业，其出产率之低，其职工日子质量与自信度之差。这恰恰是定位理论能够大大发挥效果的当地。
特劳特：我不太了解联想的详细战略，但是我期望它们能够学习一下苹果运用品牌的办法。苹果公司并不推行“苹果”。它们推行的是“Mac”“iPod”“iPhone”和“iPad”这些品牌。苹果理解了定位理论一个很重要的原理，那便是竞赛的底子单位是品牌，而不是公司或企业。它们在苹果的名下，建立起一支专业品牌的宗族。
吉列对自己的剃须刀系列品牌也是采纳了相似战略，还有英特尔的芯片。当然，这一点宝洁公司领会得最深，这也是这家公司如此成功的原因。
品牌是一个方面，另一方面还得有定位。除非联想为手机品牌开展出一套有利的定位战略，不然也不或许成功。听我我国的合伙人介绍，很惋惜，联想现在并不具有这一成功要素。
特劳特：我会从商场中的竞赛以及顾客的认知着手。首要你有必要知道竞赛对手哪些方面比较强，哪些当地比较弱，然后避开其强点，使用其缺陷。
比方，我最近有个客户来自软件职业，它们最大的对手有着杰出的软件和巨大的客户集体，但是它们有个缺陷，便是“不确认性”，这但是规划的大敌。而咱们的客户，其软件刚好建立在应对不确认性的基础上。
所以，咱们的定位战略就聚集于对手的缺陷上：对手无法处理不确认性，因而在装置布置时会消耗更多的本钱和更长的时刻。
特劳特：当然。从头定位竞赛对手往往是在抢先品牌的强势中寻觅缺陷，并进犯此缺陷。没错，咱们指的便是在抢先者的“强势”中找缺陷，而不是去别处找缺陷。有时抢先者会有一些缺陷，但那仅仅是缺陷罢了，并不是其强势中的固有部分。但是还有另一种缺陷，是由强势构成的。
如安飞士轿车租借公司（Avis）曾用的广告语——“挑选安飞士租车吧，咱们柜台前的部队更短。”赫兹公司（Herz）无法对这一定位战略做出反击，由于作为最大的租车公司，“柜台前的部队很长”是赫兹公司的固有缺陷，也是大都抢先者的缺陷。
相似的思想能够用来抵挡无处不在的强壮对手。你该怎样抵挡金宝汤公司的汤食呢？
不要打滋味和价格的主见。实际上，你应该忘了罐头盒里的一切东西，而把注意力会集在罐头盒自身，这才是金宝汤公司的单薄之处。铁质的罐头盒会生锈。而金宝汤公司出产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会容易抛弃这些设备。
但是竞赛者不会遭到这种约束，它们能够测验塑料、玻璃或防腐包装。这本来是个好主见。惋惜的是，很罕见企业能很快承受这种战略思想办法。超卓的竞赛性从头定位概念很难推销出去，由于这些概念本质上带有负面要素，有悖于大都办理人员的“正面思想”。
特劳特：最大的误读是没有捉住“竞赛的地址发生在顾客心智”这一关键，致使呈现了定位的乱用。定位一词满天飞，比方价格定位、人群定位、功能定位等等，这些说法都归于运营层面的东西，而非心智层面。
固然，定位在操作上也会落实到企业环环相扣的运营活动中，正如迈克尔•波特所归纳：“战略便是去创立一个有利的定位，并以此构成一套独具的运营活动。”但重点是，定位只能是存在于顾客的心智之中——这一点也是波特的闻名论文《什么是战略》的仅有缺憾。
最大的过错使用便是资本商场或许企业自己自身想要强行完成增加的尽力。这一般会导致产品线扩张，削弱顾客对品牌的认知。比方，前面讲过的“小型的、廉价的奔驰轿车”，这个主见会腐蚀奔驰品牌的名誉和顾客对其引擎技能的推重。
咱们曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业方案评价。品牌司理们轮番提出下一年的方案方案。演示进程中，一位年青主管正告说他主管的品类里呈现了一个新竞赛者，十分强势，足以打破品类的格式。但谈到出售方案时，他估计的增加率为15%。咱们随即问他，已然呈现了强壮的竞赛对手，怎么完成这种增加？
他答复说他们团队将会采纳些短期办法并进行品牌延伸。我又问：从久远来说，这不是危害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？由于老板逼他提出这个数字。所以，我不得不直接跟他的老板谈谈。
一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需求这样的增加。你猜猜是为什么？是由于华尔街！有了15%的增加，企业收入5年大约就可翻一番了，股票会万无一失地成为股票商场的明星股，也便是说，首席执行官将会享用彩带飘动的庆典了。这种主见毁了许多好企业。
改动既有的成功定位是另一个首要问题。比方，可口可乐公司抛弃了“Its the Real Thing”（这但是真家伙）定位，成果付出了沉重价值。
我以为宝马轿车现在用“Love”替代原先的“终极驾驭机器”也不是一个好主见。惋惜的是，营销人员厌烦原封不动，他们总想做点什么，成果对品牌构成了损伤。
高档灵长类动物都有称为反射性个人规划的天性。在公司中也有相似现象，当面对的决议方案要么对公司更有利要么对个人更有利时，人类在许多状况下会挑选有利于个人的决议方案。这种现象的另一种说法便是给公司“打上个人印记”。
特劳特：从头定位便是调整顾客心智中的认知，这些认知能够是关于你的，也能够是关于竞赛对手的。从头定位的关键在于为自己建立起正面定位。
比方，一家西红柿酱企业声称自己的产品在加工进程中给西红柿去皮，然后使口味和色彩更好，而竞赛对手们都不去皮。这便是一次从头定位。一家苹果酒公司给自己本来装在大塑料瓶里打折出售的产品改换上精巧包装，调整了口味和出售途径，把本来廉价的饮料改为高端饮品，这也是一次从头定位。
有时候，从头定位很简略，给产品换个姓名就行。比方，“我国醋栗”听起来好像不像是很好吃的东西，20世纪60年代，新西兰的生果商给它改了个别致的姓名叫“奇异果”（kiwifruit）之后，登时大受欢迎。这也是一次从头定位。
需求提示的是，从头定位是调整人们的认知，而不是改动人们的认知，这一点至关重要。商场上改动心智的失利事例举目皆是。
施乐企图让人们信任，施乐还能够出产复印机以外的机器——比方计算机，成果丢失了几十亿美元。
凯迪拉克企图让顾客信任它的小型车和它的大型车相同好，推出了两个小型车的品牌。这两个品牌都是灾祸，由于一辆看起来像雪佛兰的凯迪拉克车关于顾客毫无意义。
从头定位听起来简略，其实不然。当莲花公司被软件伟人微软用绑缚出售逼上绝地后，莲花面对的课题便是从头定位。咱们将莲花从头定位为“群组”软件公司，在推进进程中，总共有十几位副总裁离任。
假如没有CEO的坚持，莲花最终很难取得如此完美的成功，由于从头调整认知是个缓慢的进程，一般需求高档办理层很大的勇气。他们有必要压服自己和职工，一般还有董事会。CEO有必要亲身担任，扮演啦啦队长的人物。他有必要坚持达观，不抛弃期望。
特劳特：我的答案或许会让你绝望。几十年来，当我议论定位时，总是力求简略和清楚明了，以对立外界的杂乱。
我的最终劝告是，尽量不要对你的定位和从头定位战略进行过多调研和考虑。说实话，现在的调研已变成了玩数字魔方的游戏了。请记住定位的一条重要规则是：没有现实，只要认知。
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