浏览次数： 181 发布日期： 2022-04-21 20:40:06 来源：米乐电竞 作者：米乐官网

　　“在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道。”麦当劳的这种经营理念，不仅对餐饮业造成了巨大的冲击，更是对其它各种形式的特许经营模式都产生了十分重要的影响。

　　汉堡王、必胜客、肯德基、赛百味、沃尔玛、宜家、H&M……各行各业的集团企业都深受麦当劳的启发，以提供高效率而标准化的服务著称，甚至连教育、卫生、保健等服务行业都受到其影响。这种现象在美国尤其明显，但在中国也颇为可观，我们称之为“社会的麦当劳化”。

　　正如美国著名的社会学家George Ritzer在《汉堡统治世界?!社会的麦当劳化》一书中所言：“Ray Kroc是一位具有远大理想与宏伟抱负的人，总是有着层出不穷的创意和金点子，特别是创造了麦当劳的特许经营模式。

　　甚至连他本人也没有预料到，他自己的创造后来会产生如此惊人的影响。当代社会出现了诸多重要的发展，麦当劳就为其中之一提供了重要基础。

　　麦当劳的冲击与影响远远超出了它的起源地美国，也远远超出了快餐业。它不仅影响了世界上很大一部分的行业和企业，实际上也影响了世界上很大一部分人的生活方式。”

　　但有必要指出的是，与其说麦当劳快餐是这种现象的源头，不如说它是这种现象的放大镜。

　　在麦当劳快餐连锁店霸占全球之前，类似的经营管理模式在社会中仍然存在，只不过没有任何一个主体能像麦当劳一样，使这种模式迅速席卷世界，并引发后续的一系列蝴蝶效应。

　　截止2016年底，全球有超过36,000家麦当劳餐厅，每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务，全球营业额约 406.3 亿美元，市值超过万亿人民币。

　　那么问题来了，为这个系统服务的员工，和为这个系统贡献时间与金钱的消费者，他们那些基于人性的诉求究竟能于何处安放？

　　从流程上来看，麦当劳的高效率是基于后台高度智能设备化+中台强大的人力训练系统，提供给前台顾客人性化的服务和产品。

　　设备解决的是产品标准化并提升效率，解放了员工的劳动力去做更多有价值的顾客服务。

　　所以，某种意义上来说，设备化是麦当劳标准化的重要犄角之一，这点是很多人忽略的。

　　在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。

　　「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。

　　麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。

　　随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。

　　麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。

　　为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。

　　汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级

　　在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。

　　香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效。

　　愿景：成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。

　　使命：整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。

　　麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。

　　例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。

　　在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理课程、 基本管理课程、 中级营运课程、 进阶营运课程。

　　除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后， 如顾问或

　　部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问课程、 训练顾问课程、 人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、 部门主管课程等。

　　另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。

　　在麦当劳教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;

　　例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。

　　在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。

　　我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。

　　我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。

　　麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.

　　麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。

　　如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。

　　麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。

　　如今，在麦当劳吃快餐已经成为一种“象征符号”，即与其他很多事情一样，这已经成为一个人是否与当代生活方式合拍的标志。

　　如果有谁从来都不适应麦当劳快餐、宜家家居或是H&M的服务模式，他似乎会显得有一点不愿意keep pace with the times.

　　尤其是在麦当劳兴起的20世纪90年代中期，消费者普遍具有“寻求便利性、同质性、置身事外、顺从、消息闭塞”等特点，麦当劳的几个特征恰好是对消费者特征的迎合甚至利用。

　　麦当劳快餐之所以取得成功，一个重要的原因就是它的高效率，也就是说它的各个环节都采取最优的方法来实现。

　　当然，这里的优，是指对店铺拥有者的优；这里的高效，也是对店铺拥有者的高效。

　　消费者走进店后，店员几乎不用主动花时间在顾客身上，只用等着顾客过来点单付款，其余事情全都由顾客自己完成。究竟吃什么好，坐在哪里更舒适，用餐时体验如何，这些都不用店员操心。店员像高效率的机器，按照既定的程序下单、出餐、通知取餐、继续下单……

　　不仅仅是麦当劳店，在沃尔玛、宜家、地铁站和生活中诸多的其它地方也是如此。走进沃尔玛的我们，自己搞定了消费过程中95%的事情，店员忙着按照提前就规定好的最优方法，机械化地收款或清理货架，这套程序化的模式对提高沃尔玛的效率相当有效。

　　可计算性强调去量化产品销售的数目或提供的服务的数量。在麦当劳化的系统中，量和质同等重要。提供产品与服务的次数越多，递送速度越快，就意味着这个系统将被认为更有效。

　　举例来说，越来越多的麦当劳店接受24小时营业，尽管深夜里，在麦当劳僵硬冰冷的座椅上消费一些不新鲜的食品谈不上有什么品质可言，但麦当劳并不介意这对用户体验的影响。

　　总之越来越长时间和越来越快速的工作将带来更好的业绩，至于服务质量是否会因此下降，在麦当劳化的体系里并不是那么重要。

　　麦当劳化的可计算性早已经侵蚀进我们的生活。看一下教育行业，新东方等教育集团或许正是进行大规模培训的典型案例。

　　学生越来越多，收入越来越高，但是员工从每个学生身上能够攫取的利润却少得可怜，只有通过不断地增加学生的数目，才能保证更为可观的收入。

　　大规模的学生使这些集团的服务变成了批处理模式，往往是按照批次来为同一班级的学生提供标准化的语言培训、出国留学等服务。

　　学生数目越多，提供的服务就越标准化和快捷化，因为员工已经没有足够的精力去为每个人量身定制。

　　麦当劳快餐店还提供了一种可预测性或确定性，它保证各个分店的产品与服务都是一致的。

　　我们无论是在下个星期或下一年去麦当劳快餐店，只要点的食物的名字一样，那么所吃到的东西，与今天吃到的会完全一样。

　　这样，顾客就感觉到很安心，因为他们知道麦当劳快餐店不会提供意外的东西，他们知道他们吃到的下一个烟肉蛋汉堡不会多糟糕，但也不会异常地美味。麦当劳快餐店模式的成功表明很多人日益喜欢这种平淡无奇、一切都可预测与确定的世界。

　　你住过速8或如家酒店么？这些相对廉价的连锁酒店为什么能获得消费者的芳心，比各个地方颇具特色的当地旅馆更受青睐?因为它的服务更具有可预测性。

　　人们可以很有把握地预知自己在速8酒店里能够享受怎样的服务，也能预知自己仅需要支付一笔不高昂的房费。住过一次速8后，下一次出行，即使换了一个城市，我们仍然倾向于继续选择速8。相比陌生的酒店，我们喜欢它带给我们的熟悉感。

　　麦当劳成功的第四个要素，就是通过无人技术来强化对人的控制。这些技术不仅包括机器和工具，也包括材料、知识、技能、规则、程序、方法等。

　　任何理性化系统中存在的不确定性、不可预测性和低效率的重要原因之一就是人，要么是为它工作的人，要么是享受服务的人。因此，把人控制住，就能使一切更加确定、更加可预测、更加高效。

　　在麦当劳工作的员工需要和机器有很好的交互，这些员工要完成一笔业务，就必须按照机器的指示输入产品名称、输入数量，打印排号单，员工的工作没有创造性，按部就班就好了。这样的模式，不是员工在操控机器，反而是机器里设定好的程序在指示员工操作，被控制的是工作中的人。

　　消费者也很清楚这一套交互流程。他们知道店方希望他们排成队，依次来到柜台，然后点餐、付钱，把食物端到自己找到的空桌上，然后坐下来吃，收集残余垃圾并倒入垃圾桶，最后赶紧离开。

　　这套模式早已经潜移默化地植入在了消费者心智中，随处可见的提示语和业务流程的设计使得消费者只能如此行事。如果他们非要尝试挑战一下规则，坐在座位上等服务员来邀请自己点单，就会遭受没人搭理的冷遇和尴尬。

　　这就要求企业在创立之初就有放眼全局，建设扩张型管理体系的意识。流程化、标准化的管理体系是可以复制的，可以支撑企业的扩张战略。

　　尤其是企业在“试验田”验证了商业模式的可行性之后，就需要通过标准化管理体系快速复制，提高市场占有率。海尔通过复制自己的企业文化和管理模式并购“休克鱼”就是这个道理。